راهنمای تحلیل مقایسه ای درون و برون سازمانی

معرفی:

IE مخفف Internal-External یا شرایط درون و برون سازمان و به عبارت دیگر، ادامه تحلیل SWOT است و به همان اندازه اهمیت دارد. این تحلیل، ابزاری است حیاتی برای محاسبه و بررسی موقعیت فعلی شرکت که می تواند جهت گیری کلان شرکت را با استناد به پردازش داده هایی که از دل سازمان بیرون آمده است، مشخص کند.

ابزار:

صفحه مربوطه در سایت:

صفحه " مقایسه "

سطح استفاده:

این تحلیل صرفاً برای سطح کسب و کار قابل استفاده است

زمان استفاده و کاربردها:

ترجیحاً هر 3 ماه تا 6 ماه

مشارکت کنندگان:

مدیران ارشد سازمان، معاونان و مدیران عملیاتی

توضیحات:

در این تحلیل نظرات مشارکت کنندگان که در تحلیل SWOT حاصل شده است، به داده های کمّی تبدیل می شوند. به عبارتی یکبار طبق دستورالعل به آنها ضریب وزنی داده می شوند و یکبار امتیاز.

ضرایب وزنی باید با نگاهی صنعت محور تعیین گردد. تاکید می شود نظرات مشارکت کنندگان باید در سطح صنعت باشند. به عبارت دیگر وجود هر یک از این عوامل برای شرکت یا رقبای موجود در صنعت، چقدر حائز اهمیت است. مثلاً اگر در یک شرکت صنایع غذایی فعالیت می کنید، از خود بپرسید "عامل X، چقدر برای یک شرکت فعال در صنایع غذایی اهمیت دارد؟". هرچه آن عامل مهم تر باشد، ضریب وزنی بالاتری باید به آن اختصاص یابد. توجه داشته باشید که مجموع ضرایبی که به قوت ها و ضعف ها داده می شود باید برابر 100 باشد. همینطور مجموع ضرایبی که به تهدید ها و فرصتها داده می شود نیز باید برابر 100 باشد.

امتیاز دهی به فرصت ها، تهدید ها، فرصت ها و ضعف های پالایش شده در ادامه پرسشنامه است. در اینجا مشارکت کنندگان باید به وضعیت این موارد در سطح شرکت خود امتیاز دهند. پس این بار نگاه ها باید حتماً در سطح شرکت باشد. به عبارت دیگر، وضعیت شرکت خود را در این موارد ارزیابی کنید.

این تحلیل، جهت گیری کلی سازمان را بین 3 حالت کلی نشان می دهد:

استراتژی تهاجمی: زمانی که موقعیت شرکت در مناطق سبز رنگ نمودار است و به عبارت دیگر، سازمان در بهترین شرایط خود است باید به توسعه محصولات، خدمات و بازار هدف روی آورد پس به فکر افزایش سهم بازار با بهره گیری از محصولات فعلی باشید. در جستجوی بازارهای جدید برای محصولات خود باشید. امکان معرفی محصولی جدید را برای علایق بالقوه موجود در بازار فعلی بررسی کنید. در صورت امکان و توجیه مالی، تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان و حتی رقبا را تملّک کنید و کنترل آنها را به دست آورید. به دنبال تولید محصولات و خدمات جدید باشید و از هم افزایی تکنولوژیک و توان بازاریابی خود برای توسعه آنها استفاده کنید. محصولات و خدمات جدید می توانند برای مشتریان فعلی شما بکار بروند و یا با هدف جذب مشتریان جدید تولید شوند. حتی می توانید محصولاتی کاملا جدید برای مشتریان و بازار های کاملا جدید تولید کنید.

استراتژی محافظه کارانه: زمانی که موقعیت شرکت در مناطق زرد رنگ نمودار است و به عبارت دیگر، استراتژی حفظ و مراقبت رقبا، تلاش برای حفظ وضعیت موجود (سهم بازار) در دستور کار باید باشد. پس به فکر نگهداری یا ثبات باشید و بطور کلی فعالیت های فعلی را بدون انجام تغییرات ادامه دهید. اگر شرایط محیطی همواره در حال بدتر شدن است، کار جدیدی انجام ندهید. سرمایه گذاری های جدید را متوقف کنید یا به تعویق بیاندازید. موقتاً هزینه های تحقیق و توسعه، تعمیر، نگهداری و تبلیغات را تا جای ممکن کم کنید تا شرایط نامساعد محیطی بهبود یابد یا قابل پیش بینی شود. منتظر باشید تا کشش صنعت بالا برود ولی همواره آمادگی خود را حفظ کنید و به دنبال فضاهای بی رقیب باشید. این شرایط مثل نیمه بازی فوتبال است، قوای تحلیل رفته خود را بازیابی کنید، اجازه دهید بی نظمی ها و کمبودها ترمیم شوند، ساختار خود را بازبینی کنید، منابع خود را تثبیت کنید و به محض مساعد شدن محیط از شرایط جدید نهایت بهره برداری را بکنید.

استراتژی تدافعی یا کاهشی: زمانی که موقعیت شرکت در مناطق قرمز رنگ نمودار است و استراتژی کاهش، خروجی تدریجی از صنعت و یا تغییر حوزه فعالیت را باید پیش گرفت. پس به فکر استراتژی های انقباضی یا خروج باشید، چون محصولات به حدی ضعیف هستند که باعث پایین آمدن عملکرد شرکت می شوند، فروش کاهش می یابد و سود به زیان تبدیل می شود. برای روبرو شدن با این شرایط پیشنهاداتی ارائه شده است که به ترتیب زیر آمده است. هر یک از پیشنهادات که در شرکت شما قابل انجام است انتخاب کنید در غیر اینصورت پیشنهاد بعدی را امتحان کنید:

اول تغییر جهت: یعنی اندازه سازمان را کوچک کنید و هزینه های اجرایی را کاهش دهید. مراقب پرسنل کلیدی سازمان باشید و آنها را تا حد امکان در شرکت نگه دارید.
دوم حذف محدود: هر فعالیتی از جمله تولید، اجرا، ابداع را برون سپاری کنید اما همچنان مدیریت و هماهنگی همه این موارد را تحت کنترل خود داشته باشید. فقط بر تولید محصولات سودآور متمرکز باشید.
سوم تسلیم و اسارت: در ازای بقای سازمان، قرارداد های بلند مدت با مشتریان ببندید و تبدیل به تنها عرضه کننده آنها شوید. این یعنی فدا کردن استقلال و آزادی و رشد شرکت در ازای امنیت.
چهارم سرمایه برداری یا خرد کردن: بعضی بخش های پر هزینه و زیان ده یا حتی کل یک خط محصول را بفروشید.
پنجم ورشکستگی: آخرین اقدام برای حفظ حیات شرکت و سپردن ادعاهای خسارت به قضّات. شاید همچنان بتوان دوباره سازماندهی کرد و وارد صنعت شد.
ششم انحلال: وقتی هیچیک از روش های فوق قابل انجام نبود، با اطلاع اعضای هئیت مدیره، اعلام انحلال کنید و دارایی های شرکت را به تدریج بفروشید و به حیات سازمان پایان دهید.

پیش نیاز ها:

تکمیل تحلیل SWOT (قسمت فرصت ها، تهدید ها، ضعف ها و قوت ها)

شیوه نامه:

پس از انجام پیش نیاز های این تحلیل، مدیران و کارکنانی که مطالعه، دانش و بینش لازم برای تدوین استراتژی را دارند، به جلسه تدوین استراتژی دعوت کنید. (با بسترا، محدودیتی در تعداد مشارکت کنندگان نیست)
لینک پرسشنامه را برای مشارکت کنندگان ارسال کنیدیا از آنها بخواهید صفحه خود را بروزرسانی کنند
در صورت نیاز توضیحاتی مطابق این راهنما یا بر اساس دانش و تحقیقات خود در مورد اهمیت این تحلیل به مشارکت کنندگان ارائه دهید (اطمینان حاصل کنید که مفاهیم صنعت محور و شرکت محور که در قسمت توضیحات تشریح شد، برای مشارکت کنندگان واضح و شفاف باشد).
به صفحه "مقایسه" برگردید و با کلیک روی گزینه به صفحه خروجی های تحلیل بروید.
می توانید در زمان تکمیل پرسشنامه ها توسط مشارکت کنندگان، صفحه نتایج را بروزرسانی کنید و تعداد مشارکت کنندگان و آخرین وضعیت نتایج را مشاهده کنید.
در این تحلیل چهار خروجی وجود دارد.
پس از پایان پاسخگویی، پرسشنامه را غیرفعال کنید.

اکنون نمودارها و لیست هایی دراختیار دارید که انواع تحلیل های مختلف را برای شما تعیین می کند. نمودار اول شامل دو عقربه است که یکی بیانگر عوامل استراتژیک داخلی یا کارآیی و بهره‌وری است و دیگری بیانگر عوامل استراتژیک خارجی یا واکنش به محیط. در نمودار دوم، موقعیت شرکت در ماتریسی به رنگ های مختلف نشان داده می شود که می تواند بیانگر اتخاذ رویکرد کلی تهاجمی (منطقه سبز)، محافظه کارانه (منطق زرد) و تدافعی (منطقه قرمز) باشد. متناسب با موقعیت شرکت در این ماتریس، در خروجی سوم، یک استراتژی کلی به همراه تشریحی از مصادیق آن پیشنهاد می شود. در آخرین خروجی نیز لیستی از فاکتور های SWOT بصورت اولویت بندی شده در اختیار شما قرار می گیرد که این لیست در حقیقت سازنده استراتژی های شما باید باشد و هر پیشنهادی که در مرحله پیشنهادات استراتژی ارائه می کنید، الزاماً باید با نگاه به این 4 لیست باشد.